Si sobresimplificamos, hay dos tipos de empresas: las que dependen de procesos y las que dependen de personas. En las primeras, da igual si en un puesto está A, B o C; lo importante es que las tareas sigan el manual. En las segundas, la personalización es clave, no solo hacia el cliente, sino también internamente: los engranajes del negocio dependen de quién los mueve.
Lugares como los nuestros, operan bajo el segundo modelo. Sí, hay procesos y reglas bien definidos, pero también margen para adaptar, ajustar y hacer excepciones. Esa flexibilidad no solo impacta el servicio, sino la gestión misma del negocio.
Aquí entra el tema de delegar.
Sabemos que delegar es clave, pero lo difícil es encontrar el equilibrio adecuado. He visto de todo: líderes que se convierten en cuellos de botella porque quieren controlarlo todo, y otros que delegan tanto que las cosas dejan de funcionar.
En negocios basados en procesos, delegar es mecánico. En los que dependen de personas, es un acto de ajuste fino. No basta con repartir tareas; hay que entender quién es la mejor persona para ejecutarlas y en qué medida. Y eso cambia según el equipo, el momento y casi que con el humor del día.
Para que un lugar con estructuras chicas y recursos limitados funcione, cada jugador debe ir al ritmo que el negocio necesita. Ahí entra el verdadero arte de delegar.
En mi experiencia, lo mejor es sencillo: si un proceso nuevo es complejo, lo hago yo. Lo repito hasta que está sólido en un 80% o 90%. Solo entonces lo delego. No paso la pelota en media cancha con todo el equipo contrario enfrente. Me aseguro de que la jugada esté armada, con el balón frente a la portería. Y cuando no hay manera de fallar, dejo que alguien más meta el gol.
Pero, ¿qué pasa cuando la otra persona no patea el balón?
Este es el gran riesgo de estructuras pequeñas y ajustadas. No siempre puedes hacer que las piezas clave le entren a esas pelotas. A veces la persona correcta no está en el lugar correcto, o simplemente no puede o no quiere tomar la pelota. Ahí es donde las operaciones se ralentizan. No porque se haya delegado mal, sino porque del otro lado no hubo quien recogiera y terminara la jugada.
Delegar bien es importante. Pero para que el sistema funcione, hace falta algo más: que del otro lado haya alguien listo para recibir y ejecutar. Y en organizaciones donde cada pieza importa, eso no es tan sencillo.
